MODELOS GERENCIALES: Servucción - Teoria de Restricciones

 

SERVUCCIÓN – PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Es el proceso a partir del cual una persona u organización dispone, organiza y realiza acciones destinadas a satisfacer las necesidades del cliente  y de la empresa. La servucción es todo el engranaje detrás de la prestación de un buen servicio.

Sus características son:

• El cliente es un integrante fundamental del sistema (participación activa)
• Ofrecer servicios de calidad que  sobresalgan en el mercado.
• Ser la parte visible de la organización en la que se producen, distribuyen y consumen los servicios.

Los elementos que intervienen en la servucción son: Cliente – Soporte físico – Personal de contacto – Calidad de Servicios – Competencia.

Principios Reguladores

Prestatario

Producto

Cliente

Prestatario

Producto

Cliente

Resultado: Participación de múltiples PRESTATARIOS, múltiples SERVICIOS y múltiples PRODUCTOS

 

 

TEORIA DE RESTRICCIONES

Proceso de mejoramiento basado en una filosofía administrativa orientada a la identificación de aquellas restricciones que surgen en el proceso productivo, la forma como se enfrentan, y si es posible,  la manera  como deberán eliminarse. El creador de la teoría de las restricciones es ELIYAHU GOLDRATT.

Sus objetivo

• Satisfacer necesidades de los accionistas
• Satisfacer necesidades del mercado
• Satisfacer necesidades de los trabajadores

La teoría de las restricciones se implanta cuando se evidencia restricciones (cuellos de botella) en el proceso de producción de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de  manejo de la materia prima, rendimiento, desempeño,  productividad y rentabilidad en la velocidad del sistema en generar dinero a través de las ventas.

Aéreas donde se aplica

Marketing

Ventas

Recursos humanos

Estrategias y técnicas

Producción

Finanzas

Proyecto

Distribución

Modo de Operación

Identificar las restricciones del sistema e identificar prioridades.

Decidir cómo romper la restricción.

Aplicar todos los recursos para romper la restricción.

Minimizar las restricciones del sistema.

Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones. A partir de ahí buscar la siguiente restricción y así sucesivamente

 CICLOS DE LA TEORIA

¿QUÉ CAMBIAR?

• Identificación del conflicto medular o causa raíz.
• Proceso de mejora continúa.

¿CÓMO PROVOCAR EL CAMBIO?

• Implementación de un plan estratégico

¿A QUÉ CAMBIAR?

•  Implementación de un plan de acción.

 

VENTAJAS	DESVENTAJAS
Reduce los inventarios y gastos operativos	Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadísticas.
Incrementa la facturación	Considerar los recursos como independientes
Optimiza el comportamiento de la contabilidad de costos.	Reconocer que las restricciones son solo internas cuando también son externas
Optimiza la gestión de inventarios
Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta
Mejora la atención de la demanda de productos o servicios

 

MODELOS GERENCIALES: Empoderamiento - Outsourcing

EMPODERAMIENTO - EMPOWERMENT 

Más que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial, cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren la habilidad para asumir riesgos y tomar decisiones sin necesidad de la presencia de una autoridad

El uso moderno de empower tiene su origen en los movimientos por los derechos civiles, que buscaban empoderar a sus seguidores, es decir, conquistar derechos y, con ellos, fuerza, poder para tomar sus propias decisiones y asumir el control de sus vidas. La palabra floreció cuando fue adoptada por el movimiento feminista y fue tal el éxito que acabaron adoptándola movimientos del más diverso signo.

El empoderamiento es una forma de ser, y en esta forma de ser la gente conoce límites dentro de los cuales tiene libertad para trabajar.

¿Se puede exigir al empleado que sea empoderado? No, más bien se debe crear un sistema que refuerce la adquisición de la competencia, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados al empoderamiento de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su cargo.

Aplicación del Empoderamiento

 Acondicionando los puestos de trabajo el cual consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad para que desarrolle los siguientes atributos.

Autoridad: empoderar es delegar poder y autoridad, el gerente debe apoyar al empleado para que sea eficiente y darle al empleado la autoridad que necesita, además de tolerar las situaciones de error.

Reto: Empoderar es un proceso complejo porque es muy difícil que el gerente admita que el empleado tome decisiones por temor a equivocarse, los gerentes no les gusta darle poder al empleado porque sienten que están perdiendo su perfil o estatus, con el empoderamiento los ejecutivos sienten que han perdido el control.

Poder para la toma de decisiones: Lograr que el empleado tome las decisiones correctas, logrando la calidad del producto y la satisfacción del cliente.

Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitacíón integral para desarrollar las habilidades técnicas  de cada empleado, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de motivar al personal,  motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

• Planificación.
• Organización interna
• Selección del líder
• Rotación de puestos

 Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.

 

 

OUTSOURCING - TERCERIZACIÓN

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado.

 

¿QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING? Resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura y tecnológica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

El Outsourcing se implanta cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del servicio.

Dentro de los beneficios del Outsourcing tenemos:

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Eficiencia y eficacia operativas.
• Optimización de recursos.
• Constituye una ventaja competitiva.
•  Permite que la empresa cuente con mejor tecnología sin necesidad de entrenar a otras personas de la organización.
•  Ayuda a enfrentar la flexibilidad cambios de la empresa y disminuir costos.

Unos de los tropiezos más notorios del Outsourcing es el  estancamiento que se presenta relacionado a la innovación y además la Incapacidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura de la empresa.

Por otra parte, para constituir el Outsourcing en la organización es fundamental realizar  un contrato,  Definir áreas a contratar, Determinar fechas de inicio y terminación, Tener claro condiciones de infraestructura y logística que se requiere para cumplir con el objeto contractual.

Las áreas donde es más común el uso de Outsourcing son las áreas de sistemas de transporte, sistemas financieros, producción, talento humano, aseo  y seguridad.

Ahora, para lograr que el Outsourcing obtenga éxito es necesario  revisar la estructura de la empresa la cual debe tener una misión definida, contar con la  tecnología adecuada, definir a cuales actividades aplicará el Outsourcing y cuáles no,  y  realizar la selección del proveedor.

 

 

MODELOS GERENCIALES: Reingenieria - Modelo a Escala Humana

REINGENIERIA

Revisión fundamental, y rediseño radical y rápido de procesos estratégicos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de costos, calidad, servicios, productividad y optimización de tareas.

Como se implanta la Reingeniería

• Se conforma un equipo de Reingeniería.
• Diseñar herramientas de diagnostico que se utilizaran en el análisis de la organización.
• Se inicia el proceso de análisis en las áreas de mayor sensibilidad.
• Con la información recopilada se procede a replantear los procesos.
• Se presentan las propuestas.
• Se lleva a cabo las pruebas pilotos y se registran los resultado
• Si  los resultados son positivos se toman las decisiones de formalizar e implementar.

 Modo de Operación

 FASE 1

Redefinición de la Empresa

   -  Movilizar

   -  Evaluar

   -  Seleccionar

FASE 2

   Rediseño

   -  Analizar

   -  Innovar

   -  Proyectar 

FASE 3

   Ejecución

   -  Puesta en marcha

 

 MODELO A ESCALA HUMANA

Modelo económico de desarrollo basado en la satisfacción de las necesidades humanas fundamentales y en la generación de niveles crecientes de autodependencia.

Se implanta cuando las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clásicos de teoría económica.

Este modelo implica el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales:

1. La economía está para servirles a las personas y no las personas a la economía.
2. Le desarrollo  se refiere a las personas y no a los objetos.
3. Desarrollo y crecimiento no es lo mismo, desarrollo no necesita del crecimiento.
4. Ninguna economía es posible al margen de los servicios que prestan los ecosistemas. La economía se reconozca como un subsistema de un sistema mayor e infinito que es la biosfera, en  consecuencia el crecimiento permanente es imposible sin el cuidado y la protección de este.

PRINCIPIOS REGULADORES

Articulación armónica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el estado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MODELOS GERENCIALES: Just In Time - Benchmarking

JUST IN TIME

 El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas, su filosofía se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio.El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

1. Cero defectos de los productos: Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT.
2. Cero pérdidas de tiempo: Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo nada más.
3. Cero stock: Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
4. Cero fallas técnicas: Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas, requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y habilidades de los empleados.

Además, el JIT exige muy poca inversión de capital, lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía del JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.

Modo de Operación

Diseñar sistemas efectivos de medición en procesos de producción y servicio.

Diseñar sistemas para identificar problemas.

Participación de todos los colaboradores.

Utilizar poder de negociación con proveedores

 METODOLOGIA 5S:  Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

La herramienta más importante para lograr una buena implantación de una metodología, es el recurso humano. Razón por la cual es indispensable la completa participación, desde el directivo, así como del grupo de trabajadores que tienen a su cargo las operaciones de producción.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Español	Japonés	Concepto	Objetivo
Organización	Seiri	Separar innecesarios	Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden	Seiton	Situar necesarios	Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa
Limpieza	Seisō	Suprimir suciedad	Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Esmero	Seiketsu	Señalizar anomalías	Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina	Shukan	Seguir mejorando	Ser disciplinado y respetar las reglas

 

 

 BENCHMARKING

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico para evaluar, diagnosticar y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia de la cual podemos adoptar sus mejores prácticas  y su aplicación.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

El benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad.

Principios reguladores del Benchmarking

• Gestión gerencial de primer nivel.
• Soporte tecnológico.
• Identificación de organizaciones acreditadas y reconocidas por sus mejores prácticas.
• Evaluación de la posibilidad de transferencia de excelencia a la propia empresa u organización.

Modo de Operación del Benchmarking

• Determinar a qué se le aplica el Benchmarking.
• Definir los factores claves de éxito que serán evaluados.
• Identificar organizaciones con las mejores prácticas.
• Gestionar el Conocimiento.
• Formular el Plan y obtener compromiso.
• Ejecutar el Plan y evaluar resultados

Existe el Benchmarking Interno, el Benchmarking funcional, el Benchmarking competitivo, el Benchmarking genérico, todos estos se ejecutan con el objetivo de mejorar actividades, operaciones y procesos,  con el fin de lograr la calidad en el producto o servicio en pro del mejoramiento de la empresa.

El Benchmarking se implanta por la presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologación de los ya existentes. Requiere de un grupo interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y que tengan sentido de pertenencia.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MODELOS GERENCIALES APLICADOS

MODELOS DE GERENCIALES APLICADOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.  Se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales,

Es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

El proceso  para realizar una planeación estratégica es:

Declaración de la visión: hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse

Declaración de la misión y establecimiento de valores: la misión es una declaración duradera del objeto, razón de ser de la empresa y los valores son cualidades positivas que posee una empresa,

Análisis externo de la empresa: con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Análisis interno de la empresa: con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades

Establecimiento de los objetivos generales: los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Diseño, evaluación y selección de estrategias: diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible los objetivos.

Diseño de planes estratégicos: cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

• Obstáculos de la planeación estratégica:

      Falta de compromiso

      No participación del dueño o gerente

      Mala información interna y externa

      Ineficiencia en el presupuesto.

• Beneficios de la planeación estratégica

      Control de los procesos

      Medición de riesgos

      Optimización de los recursos

      Sentido de pertenecía

      Trabajo en equipo

 

CALIDAD TOTAL

Modelo estratégico de origen Japonés, el cual promueve una gestión organizacional integral basada en la satisfacción del cliente, a partir de la creación de una cultura, una actitud, un consentimiento y un ambiente laboral en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo.

Este modelo está enfocado al posicionamiento, la participación en el mercado, el control de costo y rentabilidad.  Un ejemplo de empresas que han aplicado este modelo es Toyota, General Motor, Corona.

Los principios de la calidad total incluyen: preocupación por la mejora continua, cambio en la cultura de la organización para introducir y compartir los valores de la preocupación por la mejora, evaluación y planificación de la calidad, consentimiento del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno.

 

KAIZEN

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa, que consiste en modificar los procesos de una organización para incrementar su productividad o disminuir los costos, esta metodología además de mejorar los procesos mejora también la capacidad productiva de los trabajadores.

La estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía; El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.

Su implantación está basada en PHVA y la metodología de círculo de calidad.

Planificar: Consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios con el fin de obtener resultados en línea con las exigencias y necesidades de los clientes y las políticas de la organización.

1. Planificar: Consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios con el fin de obtener resultados en línea con las exigencias y necesidades de los clientes y las políticas de la organización.
2. Hacer:  Esto es realizar el trabajo, implementar procesos y realizar mejoras
3. Verificar: Son las revisiones por parte de la dirección y las auditorias internas.
4. Actuar: Aquí se aplican procesos de acciones correctivas, preventivas y planes de mejoramiento

 

Elabora

Ingrid López D.

MODELOS GERENCIALES

MODELOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.

No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

Los diferentes modelos gerenciales son:

Modelo Gerencial cerrado: se caracteriza por:

• Confidencialidad en la información,
• Territoriedad: donde la gerencia no tiene contacto con el equipo de trabajo.
• Poder Centralizado: se caracteriza por que la decisión solo la toma el gerente, no existe negociación, puesto que las decisiones son unilaterales.
• Incomunicación: no hay Feedback en la comunicación.

Modelo Gerencial Autoritario: se caracteriza por:

• Poder e imposición: Se ejerce el poder imponiendo las reglas.
• Juicios de poder: No importa los argumentos que el empleado exponga de todas formas se desvinculado de la empresa.
• Comunicación unilateral: Hay comunicación, se le comunica al personal; pero se da de un solo lado.
• Presión Constante: Presión inadecuada que el gerente ejerce en sus empleados, acoso laboral.

Modelo Gerencial Autosuficiencia: se caracteriza por:

• Gestión no delegada: el gerente cree que se la sabe toda y las cosas se hacen como él dice, no hay empoderamiento.
• Información Controlada: La información fluye a partir de la gerencia, el gerente quiere firmar todos los documentos, aunque su firma no amerite en éste.
• Inexistencia de estándares: para el gerente nunca se realizan bien las cosas.
• Comunicación bajo parámetros de incumplimiento permanente: no existe reconocimiento por el buen trabajo.

Modelo Gerencial Compartida:

• Comités: El gerente crea el comité pero no participa
• Trabajo en equipo: los comités trabajan en equipo
• Empoderamiento: se le da la orden al empleado y las herramientas, pero no se le asesora ni acompaña.
• Comunicación bilateral: la gerencia es compartida, cuando el empleado no está de acuerdo en algo puede comunicárselo a gerencia.

Modelo Gerencial Participativa: sus características son

• Comités liderados: donde organizan e invitan al gerente y éste participa, dando buenos resultados
• Operación supervisada: el gerente acompaña al trabajador al campo de trabajo.
• Comunicación en red: se construye una red de comunicación en equipo en la organización.
• Empoderamiento y asesoría: se le da la orden al empleado, las herramientas, se acompaña y se asesora.

Modelo Gerencial Peregrina: sus características son

• Estructura satelital
• Equipo Autodirigido: donde los empleados definen reglamentos y vacaciones, está comprobado que a la hora de implantar normas y reglamentos los empleados son más rígidos.
• Poder en el mercado: la gerencia entrega el poder al cliente para que se queje y sugiera.
• Información pública: la Web.

La gerencia debe adaptarse a las exigencias del siglo XXI y sus gerentes deben tener el suficiente valor para migrar de un estilo gerencial autoritario, estricto y poco receptivo, hacia un modelo que fomente la participación y la innovación en cada uno de los procesos que se dan en la organización

Los modelos gerenciales cerrados, autoritarios, autosuficientes; tienden a desaparecer y ser reemplazados por gerencia compartida, participativa, peregrina, colocada en el centro de la organización y no en la cúspide.

 

¿Cuál es la importancia que ha logrado la gerencia a través de la historia?

 

¿Cuál es la importancia que ha logrado la gerencia a través de la  historia?

 La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes, el cual se  inició como un hecho obligado cuando los individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

 Un ejemplo es el Imperio Romano que con el espíritu de orden administrativo hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria, así como la organización eclesiástica de la Iglesia católica que influyó profundamente en el pensamiento administrativo, definiendo así los orígenes  de los niveles jerárquicos. 

 Al evolucionar las jerarquías, la Revolución Industrial da paso al nacimiento de la palabra empresa, el cual nace como una idea y se convierte en una necesidad, donde el empresario es dueño de los medios de producción y el trabajador vende su fuerza de trabajo, es aquí donde la complejidad del trabajo hace necesaria la aparición de especialistas en gerencia.

Posteriormente, surge la necesidad de convertir a trabajadores sin mayores habilidades en empleados productivos, la eficiencia y la eficacia empezaron a jugar un importante papel, utilizando como un gran instrumento la Gerencia.

 La gerencia se define como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr.

A sí mismo, la Gerencia está asociada a las siguientes  características:

a)   Tareas

b)  Funciones

c)   Responsabilidad

d)  Actividad

e)   Conducción

f)   Dirección

g)   Administración

h)  Coordinación

 

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA
CONCEPTO	EJEMPLO
Tarea: están definidas como acciones simples, órdenes sencillas, indicaciones generales.	La Asistente Administrativa tiene como tarea realizar documentos y actas  administrativos.
Funciones: están asociadas a la determinación de quien y como se cumplen las tareas	Apoyar a la gerencia y a la dirección
Responsabilidades: es la consecuencia de la función asignada, aunque involucra la delegación, renuncia a la delegación total	Coordinación de los viajes de los Técnicos y Gerentes, para asistir a  capacitaciones o negociar con proveedores nacionales.
Actividades: Define el comportamiento de esas funciones y responsabilidades a través de los procesos.	La Asistente tiene como actividad el Archivo de las facturas de respaldo para la reposición de la caja menor.
Conducción: los procesos de una organización tienen origen y final dentro de un proceso lógico que apunta a los objetivos de la organización.	La organización detectó que los asesores de venta presentan fallas en atención al cliente, la dirección decide realizar capacitación de servicio al cliente con el objetivo a mejorar el servicio y la satisfacción del cliente.
Dirección: Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes.	Para el logro de objetivos, la dirección decide motivar a los empleados para la realización de sus labores, hacia el logro de objetivos comunes.
Administración: Es la coordinación  de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.	La dirección detecta desviaciones respecto de las normas y comportamiento de los empleados, entonces resuelve medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Coordinación: es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.	Orientar a un mismo objetivo distintas labores.

Por lo anterior, considero que disponer de una tecnología gerencial eficaz o de calidad como le llamamos hoy implica un proceso de aprendizaje, de conocimiento y experiencia acumulados, pero también de grandes transformaciones.

 Aquí, he querido decir, que el pensamiento gerencial clásico, de principios de siglo, no es sólo historia, sino un referente constante para nuestra práctica y conocimientos actuales. Creo  que hoy, hay nueva tecnología, los trabajadores están más preparados, el medio ambiente es más complejo y efectivamente, a medida que aumenta el nivel de desarrollo de un país, sus estilos y prácticas de gestión también evolucionan. Pero, el conocimiento administrativo ya sea primitivo o avanzado, preciso e impreciso, mientras sea claro, pertinente y esté organizado, será útil.

 

Elaborado por:

Ingrid López Díaz